大公司为何走向衰落

想象一台由核反应堆驱动的机车，拖着庞大的列车向山上爬。 驾驶室里，司机们只盯着一个仪表：速度表。有速度，就说明一切正常。

某一刻，反应堆停了。没人察觉。 涡轮还在惯性转动，随后整列车靠惯性继续前进。 速度表上的数字，和昨天几乎一样。

再后来，速度开始下降。 司机们用手指敲敲表盘：大概是仪表坏了。 随车管理人员在车厢之间来回奔走，发指令，调换人员。

最后，列车停住，开始缓缓倒退。别忘了，它原本是在上坡。 慌乱中，货物、设备，连同人，都被一股脑地往车外扔。 没用。列车倒退得越来越快，最终脱轨。

请原谅这个有些文学化的比喻。 但大公司的崩塌，往往就是这么发生的。

留在行业顶端的时间正在缩短

这不是一个纯学术问题。 前 McKinsey 董事 Richard Foster 与咨询公司 Innosight 长期研究企业在标普500指数中的留存时间。 这里说的是进入这一美国大型上市公司指数后，能够留在其中多久， 并不是企业从成立到消亡的完整寿命。

原文引用的资料给出了这样的估计： 1958 年约为 61 年，2021 年约为 20 年； 另有 EY 的估计将 2025 年的数值放在约 15 年。 这些是不同资料中的估计，不能当作完全统一口径的精密时间序列。 参见 Investopedia 对标普500指数的介绍（英文）。

先把话说清楚：退出指数，不一定意味着企业死亡。 它可能被收购，也可能与其他公司合并。 但在这些情况下，原先独立发展的那条路可能已经结束，决策权也可能转到别人手里。

借用一个不那么严谨、但很直观的说法： 过去，巨头似乎可以从容地活到“退休”； 今天，留在顶端的时间，可能还没有一笔房贷长。

研究者怎么说

关于企业为什么会死，已经有数不清的书。 我想挑出三个自己会反复回看的名字。

Ichak Adizes（伊查克·爱迪思） 在讨论企业生命周期时，把组织比作生命体： 它会诞生、成长、进入盛年，也会衰老。 在他的框架中，衰老并不是从亏损开始，而是从失去灵活性开始。 接下来的阶段，名字就已经很说明问题： “贵族化”——守着成功的外观与传统； 早期官僚化——核心问题变成“谁该负责”； 再往后，是官僚化和死亡。

Jim Collins（吉姆·柯林斯） 在《How the Mighty Fall》中研究了大型企业的衰落， 提出五个阶段： 成功滋生的傲慢、无节制地追求扩张、 否认风险与危险、抓住救命稻草，以及放弃并走向消亡。 参见 柯林斯的“五个衰落阶段”（英文）。 其中有一点尤其让我认同： 当人们开始把成功当成理所应得的权利，衰落就已经启动了。

Galina Shirokova（加林娜·希罗科娃）， 俄罗斯圣彼得堡国立大学管理学院教授， 将企业生命周期研究放到了俄罗斯企业的实际背景中。 她的博士论文研究了 593 家企业， 指出企业的历史与创建方式会影响其生命周期路径： 从零创办、私有化而来，或依靠外国资本建立，发展和衰老的方式并不相同。 参见 博士论文摘要（俄文 PDF）。 她关于组织生命周期与俄罗斯实践的著作， 是我读过的这一主题最好的俄文作品。

现在，回到我们的机车驾驶室。

注意，图中的前三个阶段是蓝色的。 在我的机车比喻里，这时速度表还可能显示正常： 收入还在，报表漂亮，董事会满意。 公司的命运，恰恰可能在这个时候就已经决定了。

原因之一：傲慢与优越感

柯林斯称之为傲慢，爱迪思谈到贵族化。 我说得更直白一点：自视高人一等。

一家长期领先的公司，会慢慢停止倾听。 不听客户，不听市场，也不听自己的工程师。 “我们做这行二十年了。”“谁不知道我们？” “那家初创公司，明年就没了。”

这种优越感，往往藏在小事里。 决定新产品时，真正接触过客户的人不在场。 令人不安的数据，被一句“季节性波动”解释过去。 谈起年轻的竞争对手，拿出来的是冷笑，不是计算器。

最危险的地方在于：傲慢看上去很像自信。 而自信，股东喜欢，员工喜欢，媒体也喜欢。 于是，没人觉得它需要治疗。

原因之二：官僚化

第二个原因，是失去约束的官僚化。 没有任何人真正约束它——这才是问题的关键。

单看每一条制度，都有道理。 合同审批，是为了避免损失。 再加一个签字，是为了落实责任。 再做一份报告，是为了让管理层看清全局。 十年之后，一个简单决定要过七道门， 但真要找负责人，却找不到。

爱迪思对这个转变的描述很准确： 在衰老的公司里，分配资源、制定规则的人， 逐渐比开发产品、创造收入的人更重要。 灵活性不是被某一个决定拿走的， 而是溶解在几百句“规定就是这样”之中。

最后，机车驾驶员被一个委员会取代。 每位委员负责自己面前的仪表。 至于列车到底还走不走——没人负责。

为什么起死回生如此困难

起死回生并非不可能。 确实有公司从悬崖边上回来了。 但在我看来，这样的案例并不多， 而且背后往往伴随着控制台前人员的更换。

危机管理中，有一个很难回避的问题： 在某位管理者任内形成的危机，往往也最难由他本人扭转。 不一定因为他能力差， 而是因为他多年来一直盯着同一块速度表。 正是那套认识世界的方式，把公司带到了悬崖边。 承认问题，就意味着先承认自己的判断错了。 能做到这一点的人，不多。

于是，到了第四阶段，组织开始来回折腾： 声势浩大的重组，每个季度一套新战略， 以及“所有方向都要削减”的成本压缩。 这时被扔出车外的，恰恰可能是还救得了公司的东西： 最好的工程师、有前景的项目，以及客户的信任。

但柯林斯也提醒： 从外面请来一个魅力十足的“救世主”，同样不是万能药。 需要的不是英雄， 而是一个先检查反应堆、再去看速度表的人。

趁列车还在前进，应该做什么

衰败往往在报表显现问题之前很久就开始了。 那么，行动也必须更早。 下面是我认为每年都值得问自己一遍的几个问题：

• 我们上一次放弃一个曾经成功、却已经过时的做法，是什么时候？
• 现在作出一个涉及十万卢布的决定，需要多少个签字？十年前呢？这里沿用的是俄罗斯业务背景下的金额。
• 公司里，谁能带着坏消息走进负责人办公室，而不必后悔自己说了实话？
• 对于那个最让我们不舒服的竞争对手，除了“他们不成气候”，我们还知道什么？

最后说明：本文不讨论俄罗斯国有及国家参股企业。 它们的目标与治理机制需要单独分析，那是另一个话题。